年底如何讓老板發(fā)個(gè)大紅包
時(shí)間:2017-04-06 08:13:30 來源:本站
一位業(yè)務(wù)老總2009年度業(yè)績(jī)完成得超好,不僅完成了任務(wù),而且超額了3倍多,老板也有承諾,超額完成有紅包獎(jiǎng)勵(lì)。但是這位老總對(duì)年底老板是否紅給紅包心理沒譜。后來打電話問我,如何向老板要紅包,我說你的想法呢?他說:“第一我直接去要,第二個(gè)我讓別人去要,第三我拿辭職相威脅。”我說:你自己去要是下策,讓別人去要是中策,以辭職相威脅要是下下之策。他問上策是什么,我說拿到奇正管理沙龍讓大家討論一下,于是便有了第224期的奇正管理沙龍案例討論。
H總的困惑,年底如何向老板要紅包?
案例導(dǎo)讀:虎年的春節(jié)快到了,職場(chǎng)人很多都惦記著老板的紅包,本案例中的H總既高興又很困惑,高興的是自己2009年業(yè)績(jī)超乎尋常的突出,困惑的是不知道老板給不給紅包,能給多大的紅包,自己心里沒底,于是向朋友求助,朋友給出了4種建議,他不知道該采取哪條建議,又沒有更好的建議。于是乎第223期奇正管理沙龍的嘉賓朋友們,幫助H總想了辦法,該如何向老板要紅包,如何讓老板給自己發(fā)更大的紅包?同時(shí)也歡迎廣大網(wǎng)友們,放飛思想,腦力激蕩,共同探討年底如何向老板要紅包的話題。
H總年齡38歲,做過生產(chǎn)、行政人事、銷售,2008年9月份經(jīng)T獵頭公司推薦到R東公司先擔(dān)任總裁助理,輔助老板工作。上任后如期轉(zhuǎn)正,并參與了公司2009年全年業(yè)績(jī)目標(biāo)及政策獎(jiǎng)勵(lì)的制定,于2009年1月份正式擔(dān)任第一事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)。
R東公司是一家生產(chǎn)研發(fā)銷售能源設(shè)備產(chǎn)品的公司,年銷售規(guī)模在30億左右,公司一共有五個(gè)銷售事業(yè)部。
2009年底,身在第四事業(yè)部的H總既高興又困惑。高興的是自己負(fù)責(zé)的第四事業(yè)部業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)了3倍多,而自己于2009年6月份上任前第四事業(yè)部業(yè)績(jī)一直完不成任務(wù),這也是老板之所以把自己調(diào)到第四事業(yè)的原因之一,另外一個(gè)原因是自己上半年負(fù)責(zé)第一事業(yè)部,同比完成了接近3倍,而其他事業(yè)部大多都沒有完成計(jì)劃,而老板在沒有和自己溝通的情況下突然于2009年6月下旬把老板的表弟從集團(tuán)公司的另外一個(gè)輔助體系調(diào)過來接替自己擔(dān)任第一事業(yè)部總經(jīng)理,但也沒有免自己的職務(wù),除了擔(dān)任虛的總裁助理職務(wù)外,沒有其他事干,讓自己閑了將近半個(gè)月,這半個(gè)月內(nèi)其他元老級(jí)老總,還有老板的弟弟也都為H總鳴不平。半個(gè)月后H總找到老板認(rèn)真溝通了一次,老板承認(rèn)自己做法不妥,于是就在溝通后的第三天讓他接受第四事業(yè)部,而第四事業(yè)部是五個(gè)事業(yè)部中業(yè)績(jī)最差的,完成計(jì)劃進(jìn)度最低,同比銷售也在下降,而且呈加速下滑趨勢(shì)。
H總上任后,仍一如既往的地努力工作,第一個(gè)月就止跌,第二個(gè)月,也就是8月份就回升,沒想到到12月份竟然同比去年下半年業(yè)績(jī)上升3倍多,全年綜合起來業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)2倍多,完成計(jì)劃進(jìn)度的兩倍多。員工士氣高漲,大家都期望著年底老板能給一個(gè)大大的紅包。而其他四個(gè)事業(yè)部銷售情況如何呢,第二、第三、第五事業(yè)部完成業(yè)績(jī)和去年相比,基本持平,計(jì)劃進(jìn)度勉強(qiáng)完成。而第一事業(yè)部下半年業(yè)績(jī)最差,同比下降30%,但由于上半年H總超額完成任務(wù),所以全年算下來總算超額完成任務(wù),同比增長(zhǎng)40%。因?yàn)椋琑東公司主要銷售旺季是在下半年。由于H總所在第四事業(yè)部全年同比增長(zhǎng)了兩倍,再加上第一事業(yè)部的超額完成,5個(gè)事業(yè)部綜合起來全年完成同比增長(zhǎng)30%左右。而且完成計(jì)劃也在30%左右。按年初制定的激勵(lì)計(jì)劃老板除發(fā)放獎(jiǎng)金外,老板承諾超額完成任務(wù)有紅包。
H總也有困惑的事情,任務(wù)是超額完成了,普通員工都按月完成任務(wù)發(fā)獎(jiǎng)金,自己作為職業(yè)經(jīng)理人是年薪制,最初約定,完成任務(wù)發(fā)放30%的績(jī)效工資部分,超額后有紅包獎(jiǎng)勵(lì),至于紅包發(fā)多少,怎么發(fā)沒有約定,完全憑老板的感覺。因此H總擔(dān)心的老板年底的紅包能否給、給多少?擔(dān)憂之一,既然老板中間不打招呼說給調(diào)就調(diào)了,對(duì)老板年初口頭承諾的超額完成有大紅包獎(jiǎng)勵(lì)能否兌現(xiàn)不抱信心。擔(dān)憂之二,自己私下也曾和其他幾位老總聊過,老總不明說,但從話里話外也聽出來,不要抱太大的希望。
于是H總就和要好的朋友問計(jì),如何問老板要紅包,如何才能讓老板給更大的紅包?朋友們給出的計(jì)策不一樣:一是自己直接找老板談,比如面對(duì)面溝通,陳述自己一年來的貢獻(xiàn)和成績(jī);二是讓別人幫助自己要,比如和老板關(guān)系近的人,比如老板的弟弟和自己關(guān)系不錯(cuò),也能和老板說上話,當(dāng)然還有其他元老等;第三自己以辭職相威脅,逼迫老板給自己紅包。當(dāng)然,有朋友建議,甭多想,該干什么干什么,坦然處之,老板愛給多少給多少,根據(jù)給的紅包大小決定春節(jié)后的工作方法,春節(jié)前按部就班推進(jìn)工作就是了。
騰駒達(dá)獵頭公司董事長(zhǎng)景素奇做總結(jié)發(fā)言:
今天這個(gè)話題選的時(shí)候年前就擬定了,2009年春節(jié)前楊光主編約我寫一篇稿子,商量了一下,決定寫了“年底經(jīng)理人向老板說的三句傻話”,中外管理刊發(fā)了,后來上了新浪博客,引起不小的波瀾,包括網(wǎng)友和周邊的人,有部分人因這篇文章和自己過不去,我說實(shí)在沒必要,不就是一篇文章,看了自己知道就是了,千萬不要對(duì)號(hào)入座,包括老板在內(nèi)。
今年,我想為職場(chǎng)人謀點(diǎn)實(shí)惠的,從職場(chǎng)人的角度談,所以就出了這個(gè)案例,而且給了兩個(gè)問題,第一,如何向老板要紅包?第二,如何讓老板給更大的紅包?
這是兩個(gè)預(yù)期不一樣的問題,第一要正常的紅包,老板說超過任務(wù)給紅包,這是老板承諾給的,應(yīng)該給的,當(dāng)然也是應(yīng)該要的。第二,如何要更多的,讓老板給更大的紅包。這是兩個(gè)完全不同的內(nèi)容的話題。
不過,本案例是真實(shí)的,到目前不下十個(gè)老總問過我這個(gè)話題。大企業(yè)不存在這個(gè)問題,因?yàn)榇笃髽I(yè)的紅包是制度化,但是對(duì)一般幾十億規(guī)模以下的民營(yíng)企業(yè),紅包還沒有到制度化的程度,因?yàn)槠髽I(yè)還沒有發(fā)育完全制度化程度,老總都存在著這種苦惱,干的好的也要,干的一般的也想要,干的不好的也想要。中國(guó)人目前已經(jīng)習(xí)慣了年終要紅包。所以老板過年難!難在如何發(fā)紅包,這只是其中之一難。
我把大家討論總結(jié)如下。
第一,紅包是什么?
紅包=情感+價(jià)值+現(xiàn)實(shí)
今天討論的提出的第一個(gè)問題紅包是什么?討論得比較充分。紅包是什么呢?其實(shí)把大家剛才的觀點(diǎn)總結(jié)起來應(yīng)該是紅包=情感+價(jià)值+現(xiàn)實(shí)。紅包包的一是情感,二是價(jià)值,三是現(xiàn)實(shí)。這三者加起來就是紅包。
第一是情感,就是老板對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的感情,感情就是老板的一種偏好,老板對(duì)你喜歡的程度。老板就是喜歡你,就偏好這一口,想給多少都行,只要給得起,別人沒有辦法,滿足老板偏好的需求。
第二是價(jià)值,這價(jià)值包含你過去價(jià)值、現(xiàn)在價(jià)值、將來價(jià)值。過去的價(jià)值就是老板認(rèn)為你對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度,現(xiàn)在的價(jià)值就是老板認(rèn)為目前你正干的事情對(duì)企業(yè)有多大作用,將來的價(jià)值就是老板認(rèn)為你未來對(duì)企業(yè)有多大作用。
第三是現(xiàn)實(shí),現(xiàn)實(shí)就是企業(yè)現(xiàn)狀。大家通常說的就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,企業(yè)經(jīng)營(yíng)是虧損還是盈利,虧損不應(yīng)該發(fā)紅包,盈利應(yīng)該發(fā)紅包。這是普遍的看法,但現(xiàn)實(shí)是復(fù)雜的,虧損就不發(fā)紅包嗎?不一定,盈利就發(fā)紅包嗎?也不一定。虧損也可以發(fā)紅包,這要問老板為什么要發(fā)紅包?企業(yè)盈利就發(fā)紅包嗎?不一定。因?yàn)?,別的企業(yè)增長(zhǎng)三倍,你企業(yè)增長(zhǎng)了一倍,還發(fā)什么紅包?另有一種情況,企業(yè)盈利了,但企業(yè)沒有現(xiàn)金流怎么發(fā)?能給空頭支票嗎?到年底企業(yè)老板到處借錢,工資都發(fā)不出來,發(fā)紅包是要現(xiàn)金的,老板沒有現(xiàn)金怎么發(fā)?現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)雖然虧損,但很多現(xiàn)金,老板對(duì)未來有很大的預(yù)期,期待大家來年做更大的貢獻(xiàn),所以發(fā)了不小的紅包。另外,雖然企業(yè)賬面上有高的利潤(rùn),但實(shí)際就是沒有現(xiàn)金,紅包要發(fā)現(xiàn)金,老板總不能發(fā)個(gè)欠條做紅包吧?
所以,紅包是老板對(duì)你的情感偏好,是你對(duì)企業(yè)的價(jià)值(老板認(rèn)為),是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。
第二、紅包包的是什么?
從上面分析可以得出,紅包包了三部分,第一是過去,第二是現(xiàn)在,第三是將來。
第一,紅包包的是過去,即過去的時(shí)間內(nèi),你干得如何,做出了多大貢獻(xiàn),老板年底為你過去的工作通過紅包的形式表現(xiàn)出來,這是老板是主動(dòng),經(jīng)理人是被動(dòng)的。因?yàn)?,你已?jīng)做了貢獻(xiàn),該發(fā)多少,老板是說了算。
第二,紅包包的是現(xiàn)在,現(xiàn)在老板求得是一種平衡,你正在干事情,老板離不開你,你有你的現(xiàn)實(shí)地位和作用,老板通過紅包的形式,肯定你這種價(jià)值和作用,以此求得眼前的均衡。
第三,紅包包的是將來。老板發(fā)紅包包含了很多未來的預(yù)期,老板發(fā)紅包是把預(yù)期發(fā)給你,老板發(fā)給你紅包讓你好好干,可是你過春節(jié)就跑了,因?yàn)槟愕膶硎遣淮_定的,所以逼得不少企業(yè)的老板五月份發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)紅包,春節(jié)期間只是象征性地發(fā)一些,我見過不少企業(yè)五月份以獎(jiǎng)金形式發(fā)紅包,這樣老板把預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)降低了很多,至少干了快半年了,走也沒有太大的關(guān)系,老板把未來風(fēng)險(xiǎn)降低,年底老板發(fā)紅包,把預(yù)期一發(fā),老板就很被動(dòng),而個(gè)人是主動(dòng)的。我有一篇文章是年前跳還是年后跳,老板年前看你想跳槽,發(fā)給你的紅包就會(huì)大大縮水,老板沒有看出你跳槽發(fā)給你的紅包還可能鼓脹脹的。所以紅包包的是過去的價(jià)值,現(xiàn)在的平衡,未來的預(yù)期。
第三、紅包和獎(jiǎng)金的不同作用
獎(jiǎng)金是制度化、透明化、可量化的,規(guī)定好的應(yīng)該給多少,大家提前約定好,干到什么程度就有多少獎(jiǎng)金,這是含糊不得的,可以提交勞動(dòng)仲裁的,受法律保護(hù)的。而紅包是模糊的。有些東西能量化,有些東西不能量化,量化的可以是工資、福利、獎(jiǎng)金、提成等。有些不能量化,也無法量化,甚至很多是隨機(jī)性的,對(duì)那些防火英雄,只能靠紅包,一個(gè)企業(yè)想健康發(fā)展就需要很多防火英雄,而不是救火英雄,一線銷售人員工作比較容易量化,經(jīng)營(yíng)工作比較容易量化,但也有不易量化的部分,而行政人員、后臺(tái)人員默默無聞工作,不能量化,就只能靠紅包找平,于是老板就憑著感覺發(fā)紅包。這就明白了紅包為什么存在了?老板就是把不可量化的東西,把防火的工作量包進(jìn)去,因?yàn)榉阑鸸ぷ鳑]法量化、考核。如果不重視防火工作,只是用獎(jiǎng)金的形式激勵(lì)救火英雄,那么企業(yè)里面就會(huì)有很多救火英雄,會(huì)有越來越多的火救不完,企業(yè)不重視防火,只重視救火,就會(huì)有很多人去當(dāng)救火英雄,甚至防火者和救火者串通一氣,共謀縱火,縱火完了再救火,獎(jiǎng)金和紅包是有著很大的區(qū)別作用。當(dāng)然,在管理非常規(guī)范和系統(tǒng)的企業(yè),紅包和獎(jiǎng)金的區(qū)別作用不大。
第四、紅包是一種激勵(lì)手段,也是陋習(xí)
紅包也是一種分配形式,從人力資源的角度紅包是一種正激勵(lì)方式。但紅包也是一種陋習(xí),老板發(fā)紅包也挺頭痛,企業(yè)沒有發(fā)育好的企業(yè),年底發(fā)紅包就是矛盾總的爆發(fā)時(shí)期,我作為老板也不想因發(fā)紅包而帶來麻煩,不是發(fā)多少的問題,而是矛盾糾結(jié)問題,會(huì)平添很多矛盾。如果年底發(fā)紅包時(shí),有人一分沒給他,他會(huì)給你較真的,他不會(huì)說自己沒有貢獻(xiàn),他會(huì)說你不尊重他。所以,發(fā)紅包是陋習(xí),帶來很多麻煩。大家都企盼著,我總想著怎么進(jìn)行紅包變革,能不能把紅包徹底給變革了,不發(fā)紅包,或者改變一下發(fā)紅包形式。
第五、經(jīng)理人為什么要紅包?
經(jīng)理人為什么要紅包?
第一、剛才大家講到了這是陋習(xí),大家都習(xí)慣性要了,都是這樣,老板要沒給,心理會(huì)有很多雜味。
第二、物質(zhì)需求。我干到年底老板給點(diǎn)紅包,增加收入,可以干很多事情,也許就計(jì)劃好了年底的紅包去旅游、購(gòu)物等物質(zhì)需求。
第三、價(jià)值肯定。老板發(fā)的紅包大,說明自己在老板心目中的價(jià)值大,發(fā)的少說明自己價(jià)值小,不發(fā)說明自己沒什么價(jià)值,或負(fù)面價(jià)值。
第四、感覺的需要。盡管紅包是不透明,背對(duì)背的,但是發(fā)完后,大家也都差不多知道了誰(shuí)大概發(fā)了多少。大家比來比去,很累,自己找累受。
第六、老板發(fā)紅包的初衷
老板為什么發(fā)紅包?老板發(fā)紅包的宗旨就是立足現(xiàn)在、繼往開來。老板發(fā)紅包干嘛?立足現(xiàn)在的時(shí)刻,繼往開來。
繼往是什么?就是過去你的表現(xiàn),過去你做出的價(jià)值,過去一種價(jià)值的補(bǔ)償。過去這個(gè)人無法考量,給他紅包作為補(bǔ)償。給補(bǔ)平,薪酬體系、績(jī)效制度、獎(jiǎng)勵(lì)體系等不合理或沒有完全覆蓋到,就給點(diǎn)紅包補(bǔ)一補(bǔ),過去看這個(gè)人做的不錯(cuò),他默默無聞做了很多貢獻(xiàn)給他補(bǔ)上。過去那個(gè)人愛鬧,要的多了,年底發(fā)紅包,少給點(diǎn),抹平他,把過去這個(gè)人要的太多給找平了。
開來是干什么?開來就是希望這個(gè)人在未來時(shí)間內(nèi)做更大的貢獻(xiàn),如果說板發(fā)給你了紅包十萬元,寄予很大的希望,過完春節(jié)跑了,老板心理十萬個(gè)不樂意,老板給大紅包的初衷是希望你未來好好干,結(jié)果紅包拿到手后,跑了不干了,你把老板紅包的未來風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了,老板肯定不樂意,給紅包都是對(duì)未來的預(yù)期。如果僅有繼往的東西沒有開來內(nèi)容老板誰(shuí)也不會(huì)不在乎,因?yàn)椋褪情_來的東西,甚至更大成分在開來。所以經(jīng)理人一定明白老板發(fā)紅包的初衷,你把老板預(yù)期破滅了,老板在未來過程中也有可能找平,老板總能找到一種方式找平。老板在做企業(yè)過程中就是找平,因?yàn)槔习灞緛砭褪巧馊?,過去在找平,將來也在找平,你沾了便宜走了,老板在未來過程中一定會(huì)找平,因?yàn)槟阋呀?jīng)與老板發(fā)生了社會(huì)關(guān)系,只要存在社會(huì)關(guān)系,就會(huì)發(fā)生社會(huì)關(guān)聯(lián)。舉個(gè)例子,老板給你發(fā)紅包比別人多,過幾天跑了,當(dāng)其他雇主找來了解情況時(shí),老板不給你說好聽話就是在找平。老板要找平有太多的方式。有句俗話:“出來混的遲早要還的”,就是指找平。老板欠員工的,員工也在找平,員工欠老板的,老板也在找平,這輩子找不平,下輩子也要找平。老板為什么發(fā)紅包就是立足現(xiàn)在,繼往開來,就是在找過去的平,預(yù)設(shè)了未來的不平。
第七、如何向老板要紅包?
前不久,案例中的主人公打來電話問我干得很好,如何向老板要紅包。我反問他的意見,他說:第一個(gè)我直接要,第二個(gè)我讓別人要,第三個(gè)我辭職相威脅。我說你自己去要這是下策,讓別人去要這是中策,第三個(gè)辭職要挾是下下之策。
1、直接要是一種方式,但這是下策。直接向老板要紅包,在中國(guó)傳統(tǒng)文化看來,這是不好的,也許老板正想給你呢?老板會(huì)說,你說個(gè)吧,你要的數(shù)很難等于老板想給你的數(shù),要多了,老板給不夠,自己很尷尬,要少了,自己不是虧了嗎?更何況自己還擔(dān)了一主動(dòng)要的名義。
2、讓別人要是一種方式,只是中策。讓別人提自己去要,給老板稍口信,這比自己直接要好多了,且自己有回旋的余地吧,有些話自己不好吹噓自己,別人可以替你說,但這種要法,也有不好的一面,不確定性太多,你不能把握替你要的人,替你要的人在老板那里的權(quán)威程度,和你的感情關(guān)系、努力程度以及說服能力等。無論怎么說,老板都知道你在為自己要,所以說,這只是中策。
3、中上策,為團(tuán)隊(duì)要。為自己要不好開口,但可以為團(tuán)隊(duì)要,為團(tuán)隊(duì)要,明證言順,可以講述很多精彩的故事,可以側(cè)面地把自己的功勞摻進(jìn)去,其實(shí)表?yè)P(yáng)自己的團(tuán)隊(duì)就是表?yè)P(yáng)自己,而且為團(tuán)隊(duì)要回來自己還可以掌控,可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì),對(duì)你下面團(tuán)隊(duì)也可以起到繼往開來的目的。如果不為團(tuán)隊(duì)要你沒法繼往開來。正常情況下,在你為團(tuán)隊(duì)要的時(shí)候老板會(huì)把你紅包單算出來,就是說你不能給自己發(fā)紅包。你給下屬發(fā)紅包也是一種能力,老板會(huì)通過你給下屬發(fā)紅包考察你的分配水平,激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力。但為團(tuán)隊(duì)要的時(shí)候也要把握一個(gè)度,控制在合理范圍。因?yàn)槟闵僖耍约阂膊粫?huì)多到哪里去,不可能讓你和下屬有太多的懸差,如果要太多了,老板一算總帳,超出了預(yù)期的成本控制線,一是顯示自己的水平不夠,但也降低了自己的紅包額度,企業(yè)一定會(huì)控制自己的成本線的。所以,應(yīng)該知道企業(yè)大概的度,不要突破公司平衡點(diǎn),突破公司平衡點(diǎn)企業(yè)就要發(fā)生風(fēng)險(xiǎn),那是對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任。老板發(fā)紅包要對(duì)企業(yè)生命擔(dān)責(zé)任,不單單是對(duì)股東,要對(duì)企業(yè),企業(yè)也是有生命,發(fā)虧了未來怎么辦,要了企業(yè)的命就不好辦了。為團(tuán)隊(duì)要,也要把握住一個(gè)度,不要讓老板認(rèn)為你在為你的小團(tuán)體爭(zhēng)取利益,所以立意要高,要把握好語(yǔ)言以及額度的分寸。因此,說為團(tuán)隊(duì)要,是中上策。
4、上策,為企業(yè)要。為個(gè)人要,為團(tuán)隊(duì)要都不如為企業(yè)要。而且是為企業(yè)的未來要,你可以通過總結(jié)過去,展望未來,積極的提交企業(yè)的發(fā)展建議,提出切實(shí)可行的操作方案,哪怕是不太好的方案,老板也會(huì)認(rèn)為你是在為企業(yè)著想。當(dāng)然,方案中可以包括激勵(lì)機(jī)制措施,也可以不包括這類??傊阍跒槠髽I(yè)著想,你在為企業(yè)的未來爭(zhēng)取利益,老板自然會(huì)知道你的價(jià)值,你的未來價(jià)值和作用。記住不要提不著邊際的方案,不要忽悠老板。如果,你過去的業(yè)績(jī)不錯(cuò),現(xiàn)在也在積極地為企業(yè)謀取未來,那么老板自然會(huì)賞紅包的。即使你不提紅包的事情,老板也會(huì)給超出實(shí)際應(yīng)該給你的,因?yàn)槟阍谡嬲乇M老板的職責(zé),老板內(nèi)心希望能有一心一意為企業(yè)著想和做貢獻(xiàn)的人。不然,老板就不是老板了。誰(shuí)在為企業(yè)做貢獻(xiàn),老板是一清二楚的,如果在老板可視的范圍內(nèi)的話。如果你真的在做老板才能夠做到的事情,那么老板給你的就不僅僅是紅包,甚至還有可能是其他更多,甚至超出你的預(yù)期。而現(xiàn)實(shí)中很多經(jīng)理人搞反了,天天明曰為企業(yè)著想,其實(shí)是從個(gè)人利益出發(fā),要求老板應(yīng)該如何,老板做得如何大謬等等。這樣的人等待的不是大紅包,而是大棒喝。甚至攆你走人。
5、辭職要挾要紅包,下下之策。一類經(jīng)理人實(shí)際干得也不錯(cuò),為了年底能要到更大的紅包,就以辭職相威脅,通過這種方式讓老板認(rèn)可自己的價(jià)值,這雖然不失為一種方法,但卻是一種下下之策。也許你通過這種方法要到了你想要的紅包額度,但你考慮過老板是怎么想的嗎?老板之所以答應(yīng)你的要求,是因?yàn)橐粫r(shí)沒有辦法,沒有人能替代你,如果有人替代你,你的辭職就構(gòu)不成要挾了,正是老板沒有準(zhǔn)備,讓你的要挾得成,但老板一定有所準(zhǔn)備,絕對(duì)不會(huì)為再次被要挾而陷入被動(dòng)。一旦一個(gè)人的要挾得成,那么這個(gè)人在這個(gè)組織就成為防范對(duì)象了。即使用你,你也只是被限制使用。所以,職場(chǎng)中,不要陡機(jī)靈,不要耍聰明,無論是老板、經(jīng)理人,還是普通員工,誰(shuí)都不比誰(shuí)傻5秒鐘。
6、沒有對(duì)策的對(duì)策——長(zhǎng)策。如果你實(shí)在沒有對(duì)策,或根本沒有時(shí)間和精力考慮這些,那就坦然相處,完全無所謂,這也是一種方法。也許老板知道了你的功勞和價(jià)值,給你了小紅包,也許老板真的忘了,年底確實(shí)虧待你了,你吃了大虧,那么請(qǐng)你相信,無論是你繼續(xù)留下來工作,還是辭職走人,抑或是干其他去了,那么是你的一定跑不了,現(xiàn)貨損失一,期貨一定會(huì)補(bǔ)償給你十。此時(shí)損失一,彼時(shí)會(huì)加倍補(bǔ)平。因?yàn)檫@世界是平的,總能找平的。即使你不主動(dòng)去補(bǔ),別人也會(huì)給你補(bǔ)平。
第八、要紅包的技巧
一是示弱,哭窮示弱,這個(gè)東西年底要比較多。人都有同情之心,這著往往管用。
二是示功,展示自己的功績(jī)。這是比較常規(guī)的方法,口述也行,寫成總結(jié)報(bào)告也可以,最好是口述和總結(jié)報(bào)告相結(jié)合。
三是示強(qiáng),這是剛才講的下下之策。示強(qiáng)以后老板一定會(huì)給你找回來,所以現(xiàn)在和未來都是均衡的,一般現(xiàn)貨和期貨的關(guān)系是,現(xiàn)貨得到一,期貨可能損失十,現(xiàn)貨放棄一,期貨可能得到十。所以示強(qiáng)的問題就是要現(xiàn)貨,現(xiàn)貨要多未來一定損失加十倍補(bǔ)償回來。
四是示急,有急事急需要錢,問老板借錢,問公司借錢。不過借錢是要還的,如果不還也可以,那你就準(zhǔn)備著丟人。究竟借的時(shí)候就不打算還,還是借錢后心態(tài)發(fā)生了變化?這個(gè)問題有待今后討論。
第九、要紅包要根據(jù)自身的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)
要紅包也要根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。如果你處于職業(yè)學(xué)習(xí)期要不要都行,因?yàn)槟阏趯W(xué)習(xí),學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)更重要,而是你也沒有要的砝碼,你在學(xué)習(xí)期,老板覺得你不交錢就夠了。處于職業(yè)成長(zhǎng)期,成長(zhǎng)最重要,年底是錘煉人最關(guān)鍵的時(shí)刻,不要太強(qiáng)勢(shì),因?yàn)槟阍诔砷L(zhǎng),完成成長(zhǎng)周期對(duì)一生的職業(yè)發(fā)展都有價(jià)值,成長(zhǎng)期自己一邊做著貢獻(xiàn)一邊利用這個(gè)舞臺(tái)成長(zhǎng),這個(gè)時(shí)候求平衡。處于職業(yè)發(fā)揮期,成熟的職業(yè)經(jīng)理人,到哪兒一樣干,這時(shí)候該要的要,因?yàn)槟阋呀?jīng)成熟了,職業(yè)生涯成熟期也就十年左右,而成熟期經(jīng)理人處于強(qiáng)勢(shì)階段,老板招來就能用。
第十、要紅包注意事項(xiàng)
時(shí)機(jī)把握準(zhǔn)。老板開心的時(shí)候,自己做出成績(jī)的時(shí)候,非正式場(chǎng)合提出,最好私下提出,或半開玩笑地提出。千萬不要公眾場(chǎng)合說老板該發(fā)紅包,老板臉色就會(huì)變。場(chǎng)合最重要,表達(dá)同一件事情,兩個(gè)人的場(chǎng)合說與三個(gè)人的場(chǎng)合說以及公共場(chǎng)合說都不一樣,以及表達(dá)方式是不一樣的。
角度選擇對(duì)。要紅包角度有很多,可以從企業(yè)文化建設(shè)的角度談,也可以從人力資源管理角度談,總之要選好角度。
分寸拿捏好。要紅包要拿捏好分寸,不要過分,給老板留一個(gè)底線,老板算成本在什么范圍,不要超老板成本。如果讓老板成本突破,老板一定會(huì)找回來的。
威脅要不得。為了多要點(diǎn)紅包,采用威脅的手段,這一般使不得。絕大多數(shù)老板不吃硬,不怕威脅,做老板怕威脅早就關(guān)了去做其他了,怕威脅就不做老板,怕威脅企業(yè)就開不成,老板大多吃軟不吃硬的。也有些老板吃硬的,一威脅,老板服軟了,答應(yīng)給你了,這樣吃軟的老板會(huì)很可怕,他背后找你麻煩。這些吃硬的老板會(huì)使用軟刀子的。一般不吃硬的老板,也簡(jiǎn)單,背后不找人麻煩。
第十一、如何讓紅包制度化?
一般規(guī)范化大企業(yè)很清楚,紅包就是幾個(gè)月的工資,有一個(gè)月工資、也有兩個(gè)月工資,甚至六個(gè)月工資都有。這樣大家有明確的預(yù)期。
約定完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)。要年初的約定,一般適合經(jīng)營(yíng)部門年初約定完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)拿出百分之幾來獎(jiǎng)勵(lì)。完不成怎么辦,年底工資怎么降,拿小博大,老板愿意用這一招,老板會(huì)認(rèn)為你自信。
作為經(jīng)理人最好敦促老板制定一制度化的紅包,省得自己年底擔(dān)心老板紅包的大小。
第十二,要紅包要依據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)和老板的風(fēng)格和格局
從老板的角度看,老板也有腳踏板效應(yīng),當(dāng)初老板承諾很多,過程當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了、成本發(fā)生了,腳踏板效應(yīng)產(chǎn)生了,一蹬腳踏板就變了。面對(duì)腳踏板效應(yīng)的老板,最好提前約定明確,書面表達(dá)。不過,腳踏板效應(yīng)明顯的老板,也會(huì)有報(bào)應(yīng)補(bǔ)償。有一個(gè)網(wǎng)友問我,老板承諾不兌現(xiàn)怎么辦?我說你看我文章,“老板為什么承諾不兌現(xiàn)”,老板承諾都兌現(xiàn)了就不是老板,那就是圣人,圣人都作古了,圣人不存在的。
面對(duì)感性的老板,多用感情溝通。面對(duì)理性的老板,多用數(shù)據(jù)溝通,以理服人。
每個(gè)人都有格局,老板也有老板的格局。不同格局的老板做法是不一樣的,面對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),老板會(huì)把多少利潤(rùn)投入到發(fā)展,多少利潤(rùn)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的分享,會(huì)以什么樣的代價(jià)引進(jìn)什么樣水平的戰(zhàn)略投資者。大家也談了應(yīng)該跟什么樣的老板,答案應(yīng)該是格局小的老板不能跟,我寫過一個(gè)文章,“選老板九大標(biāo)準(zhǔn)”,職業(yè)經(jīng)理人選老板容易走入誤區(qū),老板一定是選有格局的,跟著一個(gè)有大格局老板才能夠大發(fā)展,跟一個(gè)商業(yè)英雄企業(yè)才能發(fā)展,職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值是企業(yè)規(guī)模做大才有價(jià)值,老板是企業(yè)有利潤(rùn)才有價(jià)值。
第十三、如何看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和紅包的關(guān)系
如何看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和紅包的關(guān)系呢?老板看企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和職業(yè)經(jīng)理人看的不一樣。職業(yè)經(jīng)理人看當(dāng)期賺了還是賠了,賺了就應(yīng)該發(fā),賠了大家就不要。
老板既要看現(xiàn)在,也要看過去,同時(shí)也要看未來。一個(gè)企業(yè)如果有10年的生命周期,那么頭四五年是不盈利的,是投入期,后邊兩年是虧損的,只有中間兩三年盈利,盈利了要對(duì)對(duì)前期有所補(bǔ)償,對(duì)后來的虧損有所風(fēng)險(xiǎn)防范。中間賺錢的兩三年是前期老板的投入和元老們打拼積累下來的,企業(yè)剛好起飛階段聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人,業(yè)績(jī)做好了,功勞不可能全記在經(jīng)理人頭上,當(dāng)然,賺的錢也不可能全分光吃完,老板要補(bǔ)償投資,答謝元老,也要應(yīng)對(duì)后來的風(fēng)險(xiǎn)。
有人不平:企業(yè)賺錢了,老板買了好車、好房。如果你了解創(chuàng)業(yè)階段,老板個(gè)人的付出以及家庭的付出和他周邊關(guān)系的付出,你就不會(huì)有任何異議了。老板創(chuàng)業(yè)的時(shí)候他和他的家庭、社會(huì)關(guān)系都付出太多,賺錢了也要補(bǔ)償,老板首先是人,其次才是老板。老板怎么看企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,是過去、現(xiàn)在和將來全過程考慮的。一般職業(yè)經(jīng)理人就是現(xiàn)在,過去經(jīng)營(yíng)3個(gè)億,我到這兒做到6個(gè)億,利潤(rùn)翻了兩三倍,考慮的是對(duì)全年付出的補(bǔ)償。而不會(huì)考慮,也不太可能考慮對(duì)過去的補(bǔ)償和未來風(fēng)險(xiǎn)的防范。
第十四、如何讓老板多給點(diǎn)紅包?
上面談的都是把正常應(yīng)該得的紅包要到。下面我們分析一下如何向老板多要點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)紅包發(fā)得多,這是這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)。有的房地產(chǎn)老板是這樣發(fā)紅包的,老板坐在老板臺(tái)后面,身后放一大堆錢,萬元一疊,剛從銀行取出來的,老板臺(tái)下面把紅包一包一包的包好了,裝在袋子里,袋子上分別寫著不同員工的名字,排好隊(duì)輪著叫來,談些鼓勵(lì)的話,大家共同努力繼續(xù)干,這時(shí)會(huì)不會(huì)多要就完全展示出來了。不會(huì)要就聽老板談,自己不會(huì)表達(dá),老板把寫好的名字遞過去就是了,最多再?gòu)囊淮蠖蚜闵⒌默F(xiàn)金中拿一打兩打給了,如果會(huì)秀的,這時(shí)就完全體現(xiàn)出來了,表?yè)P(yáng)老板法、軟磨硬泡法、哭窮法、用老板比老板法,講別的老板怎么發(fā),老板多給四五打了還不想走,最后又磨蹭了一打才走,整整比老板要給的多了五、六萬元。其實(shí)老板都備有多余的。
第十五、溝通是解決紅包問題的有效辦法
溝通是讓雙方都認(rèn)可對(duì)方價(jià)值,我反復(fù)講到找平。員工在找平,老板也在找平,之所以矛盾頻發(fā)的原因是員工認(rèn)為老板不平,由于角色的原因和信息不對(duì)稱的原因,員工的價(jià)值老板不一定就知道或認(rèn)識(shí)到,同樣老板和企業(yè)的作用以及他人的作用和價(jià)值員工也不知道或認(rèn)識(shí)不到,只有通過充分溝通,讓雙方都認(rèn)識(shí)到對(duì)方的充分價(jià)值,這樣就發(fā)現(xiàn)了對(duì)方的價(jià)值,把自己的價(jià)值和對(duì)方的價(jià)值一比較,也就基本找平,同時(shí)心里也就平了,有時(shí)雙方就是爭(zhēng)口氣,對(duì)方不認(rèn)可自己的價(jià)值,所以爭(zhēng),越爭(zhēng)矛盾越突出,如果能夠充分溝通,認(rèn)可了對(duì)方的價(jià)值,自然也就不用爭(zhēng)了,心里自然也就平了,心里平了,矛盾自然也就沒有了。因此說,溝通是最有效的解決方法。
第十六、與其費(fèi)力解決紅包問題,不如消滅紅包
之所以有紅包問題,就是因?yàn)橛屑t包,紅包沒了就不存在紅包問題。所以要想從根本上解決紅包問題,就是消滅紅包,這樣可以解決老板和職場(chǎng)人關(guān)于紅包的矛盾困擾。
如果不能消滅,還有一解決辦法就是如何讓紅包不再包錢,那么,紅包包什么?能不能把紅包從包錢到包其他東西,從包物質(zhì)的到包精神的,紅包物質(zhì)化到精神化到文化化一種發(fā)展方式,這也是一種探討思路,按照這個(gè)角度來說紅包不包錢包其他,讓紅包發(fā)揮更好的作用。