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6大策略避免落入團(tuán)隊(duì)思考的陷阱
時間:2017-05-12 06:36:06 來源:本站
我們經(jīng)常會說“團(tuán)隊(duì)參與”,試圖用集體思考的方式達(dá)成團(tuán)隊(duì)的共識。在這個過程中,我們卻經(jīng)常因?yàn)檫^往的工作習(xí)慣,而使團(tuán)隊(duì)思考落入陷阱之中,不僅沒有取得良好的成果,反而在效果上適得其反。實(shí)際上,團(tuán)隊(duì)思考比個體思考要難的多,這不僅僅是因?yàn)橛行┗锇樯瞄L于一個人獨(dú)自思考,更是源于在團(tuán)隊(duì)思考過程中,團(tuán)隊(duì)成員缺乏必要的思考規(guī)則與工具,沒有體驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)思考的有益之處。
 1.追究對錯而不是解決問題;
 
情境分析:很多團(tuán)隊(duì)在討論問題的時候,批評性的問題提出的很多,經(jīng)常有人會在會議中提問:“誰做的?誰的責(zé)任?當(dāng)時為什么這么做?……人們的關(guān)注點(diǎn)往往集中在事件的對錯上,而非盡可能的羅列當(dāng)時的真實(shí)情境,通過“復(fù)盤”的方式,幫助參與者思考如何做的更好、有沒有更好的解決方式,以幫助團(tuán)隊(duì)更好的成長。
 
處理方法:事先建立討論規(guī)則;不以對錯為討論的中心點(diǎn),而是以檢討如何進(jìn)行改善為核心;盡量多地提出有利于思考的問題,而不是質(zhì)疑性的、批評性的問題;
 
 2.“麥霸”的影響力;
 
情境分析:幾乎在每一個團(tuán)隊(duì)會議中,都會活躍著一些“麥霸”,他們大聲表達(dá)自己的意見,并且試圖引人注意;還有一種說法叫“三人成虎”,就是一些相互熟悉的人相互應(yīng)和,也會影響會議思考的整體走向;這兩種意見,往往容易成為會議的最終意見。在這個過程中,那些不太善于表達(dá)的伙伴,雖然也可能會有一些不同意見,但往往會非常容易的放棄思考,不再發(fā)表其它意見。一旦這種會議風(fēng)格形成了習(xí)慣,團(tuán)隊(duì)的整體思考會開始退化,多元化的聲音不再存在。
 
處理方法:利用結(jié)構(gòu)化的方式進(jìn)行討論;輪流發(fā)言或者充分利用便利貼讓每個人都有同等表達(dá)意見的機(jī)會與權(quán)利;使參與者面對白板闡述意見,而不是與他人的意見面對面,避免更多的爭辯;
 
 3.團(tuán)隊(duì)思考的結(jié)果不一定大于個體思考結(jié)果;
 
情境分析:有一個有意思的故事,當(dāng)只有一個和尚、兩個和尚的時候,吃水都沒有問題,但第三個和尚出現(xiàn)以后,卻出現(xiàn)了沒水吃的情境。當(dāng)團(tuán)隊(duì)思考過程中,如果參與者非常想突出自己的意見或者立場非常明確的時候,會形成極端的意見爭論的情境,最終無法達(dá)成共識?;蛘?,也會出現(xiàn)一些參與者為了不想造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的爭執(zhí),而默默地選取了“其它人認(rèn)同的那部分意見”,從而并沒有表達(dá)出自己的想法,而這種結(jié)果卻是我們最擔(dān)心的,因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)思考的結(jié)果小于了個體思考的結(jié)果,除了少數(shù)人以外,大多數(shù)參與者們都會覺得浪費(fèi)了時間。
 
處理方法:運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的討論流程;建立某種假設(shè),以幫助一些意見呈現(xiàn)出來;運(yùn)用系統(tǒng)思考的方式,幫助大家脫離思考的惡性的循環(huán)模式;增加一些團(tuán)隊(duì)的外部人員,帶來“鯰魚效應(yīng)”;
 
 4.團(tuán)隊(duì)思考中的社會性偷懶現(xiàn)象
 
情境分析:經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)在小組討論的過程中,總是有一些人會游離在外面,當(dāng)有機(jī)會與他們面對面討論的時候,會得到這樣的結(jié)論“少我一個人的意見,也無所謂……”。這種現(xiàn)象,并不是個例,往往也不是他們惡意的行為,而是因?yàn)樾〗M討論過程中人數(shù)設(shè)置的不夠合理,當(dāng)小組人數(shù)超過5人時,這種現(xiàn)象就會在多余的人中發(fā)生。所以,小組成員在6人以下,是比較合適的配置。
 
處理方法:劃小團(tuán)隊(duì)人員配置;事先劃定每個參與者的角色與任務(wù);輪流發(fā)言或者充分利用便利貼,讓每個人都有同等表達(dá)意見的機(jī)會與權(quán)利;規(guī)定發(fā)言的規(guī)則,以鼓勵大家積極發(fā)言,而不隨意打斷他人的發(fā)言。
 
5.情緒上的對立
 
 情境分析:“我根本就沒聽他的意見,因?yàn)槲冶旧砭头浅S憛捘莻€發(fā)言的家伙”。在實(shí)際的會議中,這樣的牢騷會有很多,人們因?yàn)楦鞣N原因,或者擔(dān)心在現(xiàn)場產(chǎn)生更強(qiáng)烈的“情緒上的對立”,因而不愿意發(fā)表自己的真實(shí)意見。這時會議的主持者是否能夠覺察到場域的變化,引領(lǐng)大家進(jìn)入深入的討論,就要看主持人的水平如何了。
 
 處理方法:敏感覺察場域的變化;當(dāng)發(fā)生對立時,必要的休息是很好的緩沖機(jī)會;運(yùn)用意見矩陣,引導(dǎo)大家面對白板而不是面對面進(jìn)行爭論。
 
 6.管理者的智慧
 
情境分析:我們的管理者在主持會議的時候,雖然秉承著中立的、群策群力的原則,期待參與者說出有創(chuàng)意的意見,但由于經(jīng)歷過較多的實(shí)踐,因此可能會習(xí)慣性的說出“答案”或“評價(jià)性的意見”,告訴參與者們應(yīng)該這樣做,或者不應(yīng)該這樣做。管理者與參與者之間本身就有層級、地位的差距,這樣的情況多次發(fā)生以后,參與者將不再會積極參與,而是會在會議上采取試探的方式,先探詢管理者的真實(shí)意思,再根據(jù)所獲得的結(jié)果表達(dá)意見,表面上看團(tuán)隊(duì)討論非常和諧,但卻不再有創(chuàng)新性、多元化的想法產(chǎn)生。
 
處理方法:在討論前建立規(guī)則,管理者不在第一、二、三位發(fā)言;不說答案、不說評價(jià)性的結(jié)果,而是闡述自己思考的過程,激發(fā)大家的共同思考;利用便利貼,讓更多人的聲音為大家所聽到。
 
  在團(tuán)隊(duì)參與過程中,需要更好的激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)意,在這個過程中,需要避免落入團(tuán)隊(duì)思考的陷阱,運(yùn)用相對應(yīng)的工具與方式,幫助團(tuán)隊(duì)更好的思考。只有團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)思考的喜悅,成員間才會建立起伙伴關(guān)系,產(chǎn)生真正的團(tuán)隊(duì)精神。
——摘自網(wǎng)絡(luò)