對(duì)待新入職場(chǎng)的95后，你還在用招聘、培訓(xùn)、監(jiān)管、留用這樣的老辦法嗎？
為了贏得人才之戰(zhàn)，從簽訂合同開(kāi)始到離開(kāi)公司，公司必須重新思考管理95后新一代年輕人的方式。
比如要把95后的協(xié)作文化融入職場(chǎng)，首先必須學(xué)習(xí)熟練使用社交網(wǎng)絡(luò)。
那么要適應(yīng)他們新的工作方式，還必須做出哪些徹底改變？以下，Enjoy:
01
別招聘了：和他們建立關(guān)系
老的人力資源模式是使用單向的廣告招聘潛在員工，公司在當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙上刊登分類廣告，或是在學(xué)校的招聘會(huì)上演講。
然而現(xiàn)在用傳統(tǒng)的廣告來(lái)吸引年輕人完全是在浪費(fèi)時(shí)間和金錢。把花在這上面的錢一把火燒了也許還能吸引更多的關(guān)注。
了解網(wǎng)絡(luò)一代的公司會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上吸引他們的注意力，創(chuàng)建網(wǎng)站和社區(qū)，使用像博客這樣的工具讓他們參與進(jìn)來(lái)，為他們提供信息，或是制作多媒體資料，發(fā)布在網(wǎng)站上。
聰明的公司明白該如何寫職位責(zé)任、工作量、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，如何準(zhǔn)確地描述公司環(huán)境，以此來(lái)吸引潛在員工的興趣。
在網(wǎng)上招聘新員工是一種更聰明的手段。研究表明在線網(wǎng)站現(xiàn)在覆蓋了1.1億個(gè)職位，擁有2000萬(wàn)份人才簡(jiǎn)歷。
加拿大nGenera公司的聯(lián)合調(diào)研副總裁邁克·多弗說(shuō)：
“沒(méi)人說(shuō)臉書和領(lǐng)英這種社交網(wǎng)站會(huì)代替人力資源部門。但是，尤其是在剛開(kāi)始招人的階段，任何不使用它們做招聘工具的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于嚴(yán)重的劣勢(shì)。”
不主動(dòng)找工作的候選人往往也是職場(chǎng)上最搶手的那類人，使用領(lǐng)英可以更容易找到他們。
用人單位可以根據(jù)關(guān)鍵字、地理位置、推薦書等關(guān)鍵字搜尋人才。
對(duì)紙質(zhì)的簡(jiǎn)歷來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)潔是關(guān)鍵。
但是在網(wǎng)上可以寫上很多細(xì)節(jié)，比如博客地址、客戶訂單、商務(wù)會(huì)面、個(gè)人興趣等。
候選人可以把推薦信都列出來(lái)。由于這些信息是公開(kāi)的，所以更真實(shí)。
要是一個(gè)候選人沒(méi)有推薦信的話，這也能說(shuō)明一些問(wèn)題。
用人單位如果想要找到最優(yōu)秀的人才，吸引他們?yōu)樽约汗ぷ?，就必須要將面試?dāng)成一種雙向的交流。
現(xiàn)在的年輕人調(diào)查潛在的雇主的時(shí)候，注重的是正直、公開(kāi)、透明，希望公司能夠如實(shí)地描述職位。
他們?nèi)⒓用嬖嚽埃偸菚?huì)在谷歌上查找面試官的資料，看看公司最近發(fā)布的新聞，然后準(zhǔn)備一堆問(wèn)題。
網(wǎng)絡(luò)一代希望公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化與自己的價(jià)值觀和工作方式契合。
篩選員工的時(shí)候，你要先試用他們一段時(shí)間，讓他們和其他人合作，或是進(jìn)行短期的培訓(xùn)。
就像nGenera公司的邁克·多弗所說(shuō)：“雇用多了自由職業(yè)者之后你就會(huì)感到全職聘用是件好事了。”
網(wǎng)絡(luò)一代從青少年時(shí)期就開(kāi)始想將來(lái)為誰(shuí)工作了，所以很早開(kāi)始構(gòu)建自己的名聲。
對(duì)公司來(lái)說(shuō)，最重要的是要為人才們勾勒出一幅獨(dú)特的愿景。
記住，對(duì)新員工來(lái)說(shuō)，錢通常來(lái)說(shuō)不是最重要的，他們想要學(xué)習(xí)，結(jié)識(shí)有意思的人，做有意思的工作，對(duì)，還要工作得開(kāi)心。
建議網(wǎng)絡(luò)一代拋棄老式的條條框框，不要羅列姓名、工作目標(biāo)、資質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、證明人等信息。
而是要在簡(jiǎn)歷上展示你知道什么，在哪知道的，怎么知道的，你認(rèn)識(shí)哪些人，他們知道些什么，我想認(rèn)識(shí)哪些人，我想學(xué)些什么，我想創(chuàng)造些什么，哪些工具可以幫助我更有效率。
用人單位會(huì)發(fā)現(xiàn)這種簡(jiǎn)歷比標(biāo)準(zhǔn)的簡(jiǎn)歷更有啟發(fā)性，因此也更有用。
這種簡(jiǎn)歷可以讓雇主想要和你溝通，而這很可能會(huì)建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系。
02
不要只培訓(xùn)：讓他們參與進(jìn)來(lái)
網(wǎng)絡(luò)一代是被網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)的。
在當(dāng)今的數(shù)字經(jīng)濟(jì)中，他們最理想角色就是像分子那樣，網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)的個(gè)體取代了公司里的舊等級(jí)制度，這是最適合組織的結(jié)構(gòu)。
在公司機(jī)構(gòu)里，這就意味著雇主要把每個(gè)員工都當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)體來(lái)看待。
雇用是一種雇主和雇員之間的關(guān)系，需要雙方共同的付出。
通常由雇主來(lái)發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的需要，在員工生活周期的每個(gè)階段里，讓參與和協(xié)作貫穿整個(gè)職業(yè)生涯。
參與是雙向的，大家公開(kāi)交流，傳達(dá)每名員工和公司的需要。
雇主和雇員要對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé)，“這對(duì)我有什么好處”“這對(duì)你有什么好處”，這兩個(gè)問(wèn)題雙方都需要問(wèn)清楚。
公司應(yīng)該仔細(xì)檢查工作的風(fēng)格、流程方式、工作時(shí)間和地點(diǎn)的限定因素、職業(yè)道路、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)有什么需要革新的地方，從而適應(yīng)不同年齡層的員工的需要。
尤其是網(wǎng)絡(luò)一代的員工，如果公司能指點(diǎn)他們?nèi)绾螢楣镜恼摺⒉呗?、業(yè)績(jī)做出貢獻(xiàn)的話，他們會(huì)積極響應(yīng)的。
埃森哲的人員業(yè)績(jī)管理合伙人彼得·奇斯說(shuō)：“我們今年要招7萬(wàn)名年輕的知識(shí)型人才，他們的加入是一份神秘的調(diào)料，可以釋放人員資本，改變業(yè)績(jī)。”
首先，請(qǐng)重新思考工作描述。
可以參考一下德勤前首席執(zhí)行官·奎勵(lì)杰的頁(yè)面，他要求每個(gè)員工職位都有一個(gè)個(gè)性化的工作描述。
公司應(yīng)該在安排頭幾個(gè)月的工作時(shí)發(fā)揮創(chuàng)意，隨機(jī)應(yīng)變，讓新員工接觸到不同的領(lǐng)導(dǎo)、工作環(huán)境和工作內(nèi)容。
要更加透明，讓新員工和更多的機(jī)構(gòu)互動(dòng)，這樣會(huì)降低人員的流失率，縮短磨合期，增強(qiáng)員工的參與度。
公司需要增強(qiáng)工作的學(xué)習(xí)性。
我們的調(diào)查顯示，網(wǎng)絡(luò)一代認(rèn)為工作、學(xué)習(xí)、協(xié)作、娛樂(lè)應(yīng)該是一回事——他們這種想法是對(duì)的。
所以與其送他們?nèi)ヅ嘤?xùn)項(xiàng)目，不如讓他們多學(xué)習(xí)，充實(shí)自己的工作。
03
不要光監(jiān)督：
創(chuàng)建下一代協(xié)作工作系統(tǒng)
百思買前首席執(zhí)行官布拉德·安德森認(rèn)為老式的監(jiān)督乃至管理都過(guò)時(shí)了。
他說(shuō)：“我們聘用的網(wǎng)絡(luò)一代知識(shí)淵博，消息靈通，對(duì)某些工具的使用比老員工還好。”
因此管理不是要監(jiān)督他們，而是要給他們創(chuàng)造一個(gè)他們可以為之奮斗并取得成功的環(huán)境。
在一個(gè)小型會(huì)議上，兩名高級(jí)經(jīng)理向安德森提了一些公司的新提議。
23歲的亞當(dāng)·穆德勒熱情洋溢、滔滔不絕地講了一個(gè)改善公司媒體產(chǎn)品銷售的方法。
布拉德聚精會(huì)神地聽(tīng)著，做著筆記。
這種交流打動(dòng)了我。如果我是個(gè)新進(jìn)員工，和首席執(zhí)行官坐在一起的時(shí)候，我的雙腿肯定在發(fā)抖。
但是這個(gè)年輕人卻對(duì)他最大的老板吐露心聲。
我后來(lái)問(wèn)安德森，為什么他身為首席執(zhí)行官還愿意和這個(gè)職位比他低得多的新員工一起討論問(wèn)題呢？
他說(shuō)：“像他這樣的年輕人經(jīng)常是這里的主角。他們與眾不同，擁有很獨(dú)特的見(jiàn)解。
公司的將來(lái)依靠的更多的是這樣的年輕人，而不是我。”
權(quán)力在發(fā)生轉(zhuǎn)移：“如果我現(xiàn)在不讓他抒發(fā)己見(jiàn)的話，他會(huì)告訴其他人，然后所有人都知道我不愿意聽(tīng)取別人的意見(jiàn)。
他也可以不聽(tīng)我這個(gè)首席執(zhí)行官的意見(jiàn)?，F(xiàn)在擁有權(quán)力的意思和以前不太一樣。”
“孩子們?cè)诳萍嫉呐艿郎铣搅顺赡耆耍谌粘Ｉ畹暮芏喾矫嬉捕汲^(guò)了他們。”
1997年，成年人第一次承認(rèn)，在數(shù)字科技、互動(dòng)媒體以及協(xié)作這些很有革命性的事務(wù)上，年輕人才是權(quán)威人士。
他們進(jìn)入職場(chǎng)的時(shí)候，這些年輕的員工們也還是數(shù)字技術(shù)方面的權(quán)威。
過(guò)去，老板才是公司里一切事物的權(quán)威、最高管理者，現(xiàn)在，這種等級(jí)制度從根本上受到了挑戰(zhàn)。
老板必須要承認(rèn)，自己在怎么用維基百科、博客、社交網(wǎng)絡(luò)這些東西來(lái)協(xié)作方面還需要學(xué)習(xí)。
就像約翰·西利·布朗所說(shuō)：“從某個(gè)方面來(lái)說(shuō)，管理現(xiàn)代企業(yè)時(shí)，每個(gè)人都是某方面的權(quán)威，每個(gè)人也都有需要學(xué)習(xí)的地方。
我們得準(zhǔn)備好向我們的下屬學(xué)習(xí)，反過(guò)來(lái)也是一樣的。”
調(diào)查顯示，54%的網(wǎng)絡(luò)一代都覺(jué)得自己精通科技，只有28%的人覺(jué)得老板的技術(shù)水平不錯(cuò)。
很多公司還是把年輕的員工當(dāng)學(xué)徒看，認(rèn)為他們應(yīng)該按時(shí)上班、保持安靜。
哈里森職業(yè)服務(wù)公司的一份報(bào)告表示70%以上的老員工對(duì)年輕人的能力不屑一顧。
如果沒(méi)人聽(tīng)他們說(shuō)什么，他們做出的貢獻(xiàn)得不到承認(rèn)的話，他們就會(huì)覺(jué)得自己被看輕了，另謀出路。
越來(lái)越多的公司下放了決策權(quán)，用點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的方式溝通，還接受了新的技術(shù)，員工和公司內(nèi)外的人溝通更公開(kāi)、更容易了。
這打破了傳統(tǒng)的等級(jí)制度，在公司里創(chuàng)建了一種新的精英體制，把內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和各種各樣的外部網(wǎng)絡(luò)連在了一起。
這些孩子是用著這些工具長(zhǎng)大的，有誰(shuí)能比他們更適合帶你走向未來(lái)呢？
04
不僅要留住他們：
讓關(guān)系更進(jìn)一步
在老的員工培養(yǎng)模式下，離職的員工就像叛徒一樣。但是領(lǐng)先的公司不這么看。
我聘用過(guò)31歲的丹尼斯·漢考克6次。他是個(gè)很有才的小伙子，和我合作快10年了，但并不是連續(xù)的10年。
在這期間，他離過(guò)5次職，一次是為了讀完研究生；一次是為了背包旅行；最近一次則是為了讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。
在這期間，他時(shí)而全職時(shí)而兼職地在我們公司工作，還經(jīng)常在家工作。
這種關(guān)系聽(tīng)起來(lái)很難維持，不太穩(wěn)定，對(duì)吧？
你錯(cuò)了。丹尼斯不會(huì)在一個(gè)重要項(xiàng)目進(jìn)行到一半的時(shí)候就消失。
他總是和我們一起做能讓他發(fā)揮最大價(jià)值的項(xiàng)目，然后另外花時(shí)間在其他方面完善自己。
為了建立像大學(xué)一樣的校友網(wǎng)，公司應(yīng)該把員工當(dāng)作聯(lián)絡(luò)網(wǎng)里的個(gè)人來(lái)看待。
他們了解公司內(nèi)部的情況，即使離開(kāi)了公司也能給公司創(chuàng)造很多價(jià)值。
現(xiàn)在的員工可以通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)、實(shí)踐社團(tuán)和其他的網(wǎng)絡(luò)2.0平臺(tái)和老員工交換資源、傳播信息。
這種方式對(duì)網(wǎng)絡(luò)一代來(lái)說(shuō)是自然而然的事，他們喜歡這樣做。
如果公司不能提供給員工鍛煉新能力的機(jī)會(huì)，就應(yīng)該支持員工離開(kāi)的決定，這是建立“校友網(wǎng)絡(luò)”的關(guān)鍵。
要是公司能夠開(kāi)誠(chéng)布公地和員工談?wù)撍麄兊男枰臀磥?lái)的計(jì)劃，日后員工有了寶貴的新知識(shí)并對(duì)公司有了新的見(jiàn)解后，無(wú)論是做兼職還是全職，他們回到公司的可能性都會(huì)更大。
塞姆·塞特格魯在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上寫道：
“重新雇用以前員工的成本是雇用一個(gè)新人的一半，第一個(gè)季度的效率也會(huì)提高40%，他們留在這個(gè)崗位上的時(shí)間也會(huì)更長(zhǎng)。
研究顯示，《財(cái)富》500強(qiáng)公司平均每年能通過(guò)積極招聘老員工節(jié)省1200萬(wàn)美元。”
當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，應(yīng)該接受人員的流動(dòng)，不要把它看成威脅，這樣做會(huì)帶來(lái)很多好處。
這樣會(huì)有機(jī)會(huì)收回對(duì)公司人力資本的初始投資，這是不可忽視的價(jià)值。
而想要留住員工，關(guān)鍵要?jiǎng)?chuàng)造出一種文化，讓年輕人可以在其中貢獻(xiàn)、成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)、娛樂(lè)。
——轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)
