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在日常工作和生活中，我們經(jīng)常會遇到兩類人：
第一類人，面對大部分人和事，以及新的挑戰(zhàn)，都采用開放積極的心態(tài)。他們很少對別人產(chǎn)生懷疑，卻也很少被騙，而且因?yàn)橘Y源、人脈豐富，路子會越走越寬；
第二類人，即便凡事都謹(jǐn)小慎微，但卻總能聽說他們遇到各種坑，或者各種不順利的事。
越是糾結(jié)，越是失去，如履薄冰地過每一天，卻什么都沒有得到。
他們用無謂的敏感和戒備，將自己與好的機(jī)會之間，筑上了一堵墻。
格局越低的人
越容易過分謹(jǐn)慎
作為獵頭顧問，之前我曾幫一家公司找過一個技術(shù)類崗位，因?yàn)樾枰獙訃?，所以員工要能上夜班。
有一個候選人，各方面條件都符合，也愿意接觸這個職位，但就在準(zhǔn)備去面試時，動搖了。
他的理由也很簡單，他希望企業(yè)能告知他具體每天幾點(diǎn)上班。
其實(shí)，溝通下來，他并不是介意夜班到底是上多少小時，以及每周如何排班。他介意的，只是企業(yè)不能在面試前，把具體的排班時間告知他。并且在他心里，企業(yè)的做法，就代表了不正規(guī)、對他不夠尊重、剝奪他的知情權(quán)等等原則問題。
他當(dāng)時其實(shí)是很急于找工作的狀態(tài),但就因?yàn)樽约旱倪@些無端猜測，沒有去面試，從而失去了一個本來不錯的外企機(jī)會。
半年后，當(dāng)我們再次看到他的簡歷時，他仍舊在找工作。
格局太小的人，總是將原本無關(guān)緊要的問題，放大到原則層面。從而不斷暗示自己，這不能做，那不能行，最后錯失了所有機(jī)會。
這讓我想起了一個故事：
有人問農(nóng)夫：“種了麥子了嗎？”農(nóng)夫答：“沒，我擔(dān)心天不下雨。”
那人又問：“那你種棉花沒？”農(nóng)夫答：“沒，我擔(dān)心蟲子吃了棉花。”
那人再問：“那你種了什么？”農(nóng)夫：“什么也沒種，我要確保安全。”
想的太多，且把每件事都想成了最壞的結(jié)果，為了不讓自己受損失，最好的辦法，就是什么都不做，是這些人的慣有思維。
格局越低的人
越容易對“自尊”過于敏感
有一次去吃自助餐，看到兩個人在自助餐臺前大打出手。
事情的起因很簡單，就是爭搶食物。但奇怪的是，自助餐的食物是源源不斷供應(yīng)的。按理說，完全沒有必要為了吃的打起來。而且，在他們打架的過程中，新的食物已經(jīng)端上來了。
可笑的是，這時他們卻誰都不在乎那個原本被爭搶的東西了，都變成了為了自己的“尊嚴(yán)”而戰(zhàn)。
殊不知，從爭執(zhí)的那一刻起，他們在別人眼中，就成了笑話。
與之相對的，卻是另外一種做事方式：
有個做銷售的朋友，和我說過他開拓一個客戶的經(jīng)歷。
他當(dāng)時在一家很小的公司，想開拓一個比較知名的客戶。由于兩家公司量級上差的太多，加之客戶本身也有比較穩(wěn)定的供應(yīng)商，想擠進(jìn)供應(yīng)商名錄，相當(dāng)難。
朋友一連去了很多天，客戶都借口沒時間，連會議室都沒讓他進(jìn)。
他也不氣餒，每天去客戶辦公室報道，客戶不見他，他就坐在前臺接待處，一等就是一天。
開始，前臺小姑娘對他還挺客氣，可后來，他天天坐在人家面前，還把本來放快遞的地方也占上了，小姑娘話里話外，對他充滿了嫌棄。
朋友的心態(tài)卻很平和，而且，他閑著沒事時，居然幫小姑娘把前臺周圍整理了一番，把原本雜亂無章的快遞，整理到了更加合理又方便的地方。
這下，前臺小姑娘對他的態(tài)度也轉(zhuǎn)變了很多，居然時不時地幫他和公司業(yè)務(wù)部門的人說了說好話。沒過幾天，他就真的和客戶走進(jìn)了會議室，談上了合同。
喬布斯曾說：
“我特別喜歡和聰明人在一起工作。因?yàn)樽畲蟮暮锰幘褪牵挥每紤]他們的尊嚴(yán)。”
格局越高的人，越不會讓自己因?yàn)檫^分的敏感，而錯失真正有意義的事。
層次低的人，是從事件中看到情緒；而真正厲害的人，會從情緒中看到機(jī)會。
格局越低的人
越容易將資源看成威脅
從而錯失改變的契機(jī)
加拿大作家馬爾科姆·格拉德威爾在他的作品《異類》中，講了這樣兩個人的故事：
作為同樣智商195的聰明人，蘭登和奧本海默，卻過著截然不同的人生。
擁有罕見高智商的蘭登，曾兩次考入大學(xué)，但都沒讀太長時間，就退學(xué)了。退學(xué)的理由，一次是因?yàn)殄e過了獎學(xué)金申請時間；一次因?yàn)閷W(xué)校拒絕了他的調(diào)課申請。
都不是什么大事，但蘭登從此不再相信學(xué)校。
沒有文憑的他，成年后一直從事各種體力勞動：建筑工、撈蚌工、酒吧保鏢、農(nóng)場主，過著漂泊的一生。
與蘭登智商一樣的奧本海默，則是人類第一顆原子彈項(xiàng)目“曼哈頓計劃”的帶頭人。奧本海默從哈佛畢業(yè)后，來到劍橋大學(xué)攻讀物理博士。當(dāng)然，如果他順利拿到博士學(xué)位，在合適的時機(jī)加入“曼哈頓計劃”，也是順理成章的。
但事實(shí)是，奧本海默曾在博士期間，因?qū)?dǎo)師不滿，企圖用偷來的化學(xué)試劑毒死老師，結(jié)果被發(fā)現(xiàn)。
雖然奧本海默被判了緩刑，但帶著這樣一份有嚴(yán)重犯罪記錄的檔案，他居然在多年后，成功地說服了“曼哈頓計劃”項(xiàng)目的面試官，得到了這個有歷史意義的工作。
同樣高智商、同樣困難重重，兩個人對待事情的態(tài)度及做法，卻截然相反。
作者在書中說到：“在如何從社會獲得想要的東西方面，奧本海默具有某種特別的悟性。”
“他總會促使事情朝著他所希望的方向發(fā)展”。
而蘭登，從小生活在底層，從他記事起，權(quán)威機(jī)構(gòu)就是他生活的對立面。他不但不會試圖利用權(quán)威，來幫助自己實(shí)現(xiàn)目的，甚至對權(quán)威有著根深蒂固的抵觸和排斥。所以，一旦發(fā)生一點(diǎn)小事，他會馬上認(rèn)為，是權(quán)威再一次和他作對。
在他的一生中，他不斷印證著自己的偏執(zhí)想法：權(quán)威靠不住，凡事靠自己。
很多事情，本身并沒有立場。是我們用自己的固有思維，將事情推向了我們認(rèn)為的立場，從而導(dǎo)致了最后的結(jié)局。
圣經(jīng)《新約·馬太福音》曾說： “凡有的，還要加倍給他，叫他多余；沒有的，連他所有的，也要奪過來”。
表面看起來，“馬太效應(yīng)”似乎不公。但實(shí)際上，正是因?yàn)橛械娜松朴诎盐?、甚至?chuàng)造條件，將不利變?yōu)橛欣?，來拓寬自己的路，他們擁?/span>的，才會越來越多。
而另一些人，則因?yàn)樽约旱莫M隘封閉及無謂的謹(jǐn)慎戒備，讓自己陷入了所得越來越少的境地。
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